/ / Полный триумвират (Forbes Woman 01/17)

Полный триумвират (Forbes Woman 01/17)

Изысканное женское белье, разбросанное на рабочих столах в офисе компании «Розтех», никого не смущает. Третий этаж шестиэтажного здания в 4 км от Москвы занимает конструкторское бюро, где разрабатывают и отшивают опытные образцы новых моделей белья. Они вскоре поступят в продажу в магазины «Дикая Орхидея», «Бюстье», «Дефиле» и «Гранд Дефиле». Вице-президент компании «Розтех» Юлия Питерская, которая курирует разработку моделей, уже знает бельевые тренды на 2018 год. «Мода на провокационное сексуальное белье а-ля из секс-шопа, позволяющее открывать в себе новые грани, продержится еще пару лет. Второй тренд — возвращение минимализма, спокойное и гладкое белье, пропускающее воздух, впитывающее влагу и подчеркивающее естественную красоту владелицы. Все больше внимания будет уделяться здоровью груди и белью без каркасов: без косточек, без наполнителей», — отмечает она.

Про тренды Юлия Питерская может рассказывать долго. Она начала работать в сети женского белья «Дикая Орхидея» еще в 1993 году, знакома с большинством мировых производителей и посещает все важные отраслевые выставки. А в январе 2017 года на Парижский бельевой салон поехала в новом качестве — впервые представляла собственную коллекцию «Розтеха». «Нам интересны не столько продажи, сколько обратная связь», — продолжает еще один вице-президент компании Татьяна Львова, отвечающая за производство. «Хотим понять, вызовет ли интерес наше белье в Европе или мы будем работать только для России», — добавляет Елена Смородина, президент «Розтеха».

Все три женщины-менеджеры — главные лица компании, объединяющей розничные сети «Дикая Орхидея», «Бюстье», «Дефиле» и «Гранд Дефиле» (в совокупности около 170 магазинов), интернет-магазин и две фабрики. Ни одна из них не принимает единоличного рабочего решения. Каждое утро все три собираются на так называемый совет командиров — обсудить все, что требует быстрого действия.

Триумвират в «Розтехе» появился в 2013 году, а инициатива его создания исходила от основного владельца компании Дмитрия Костыгина. Почему давно работавшие в компании топ-менеджеры приняли эту революционную идею и как сказывается на бизнесе коллегиальное управление?

Бюро по конструированию нижнего белья находится прямо в штаб-квартире компании «Розтех» в деревне Гольево под Москвой

Набор компетенций

Татьяна Львова пришла в компанию в 2003 году после учебы в Высшей школе экономики. Начинала работать в отделе стратегического планирования, где добивалась от строителей выполнения упорядоченных ею графиков открытия новых магазинов. Оценив управленческий потенциал вчерашней студентки, ей поручили запуск собственного производства компании. Все получилось — помогли навыки стратегического мышления. Тщательно проанализировав рынок, она нашла немецких производителей оборудования, которые стали консультантами проекта.

Фабрика в городе Гагарине Смоленской области, где есть и огромные машины, которые стелют ткань в 20 слоев перед раскроем, и аппараты для нанесения страз на любой материал при помощи ультразвука, несет отпечаток немецкой инженерной мысли — консультанты предусмотрели даже три гостиничных номера для командировочных. Здесь отшивают по 1 млн единиц белья и домашней одежды в год под собственными марками Wild Orchid, Savoia, Beatrice, Vendetta, Croisette, Mysticite, Defile, Lavinia (на них сегодня приходится 40% ассортимента компании). Сейчас Татьяна Львова ездит на производство ненамного чаще, чем коллеги по триумвирату, — все работает как часы.

Нынешний президент «Розтеха» Елена Смородина продолжает пока курировать вопросы своего бывшего департамента, но тоже планирует в ближайшее время передать все полномочия менеджменту — за ней исторически были закреплены вопросы развития, аренды, эксплуатации, безопасности, отношений с регуляторами. В компании она работает всего десять лет — меньше, чем коллеги. «Мы абсолютно разные, курировали разные департаменты. И это основной плюс: у нас разные способности, разные компетенции, и мы понимаем сильные стороны друг друга. Это дает возможность принимать более взвешенные решения», — говорит Смородина.

Елена Смородина

Идею коллективного управленческого органа Дмитрий Костыгин озвучивал в рамках разработанного им учебного курса менеджерам и других компаний, где является совладельцем, — и в «Юлмарте», специализирующемся на электронной коммерции, и в кондитерском объединении «Любимый край», выпускающем пряники и печенье, и в сети лоукостеров «Оптоклуб Ряды». Но воплотилась она пока только в «Розтехе». Возможно, прозвучала эта мысль в благоприятный для бельевой компании момент. В 2013 году ее покинули внешние консультанты, занимавшиеся реструктуризацией в момент смены собственника, и вопрос о том, кто теперь будет управлять, стоял остро. Все три руководительницы департаментов к тому времени уже прочли книгу «Легендарная клиника Мэйо. Уроки лучшей в мире сервисной организации» Леонарда Берри и Кента Селтмана (из списка рекомендованной владельцем литературы). «Там тоже управляет, по сути, триумвират, так что мы понимали, как это может работать, — вспоминает Юлия Питерская. — Плюс, наверное, женское любопытство — было интересно, что из всего этого получится. Почему именно мы? Просто были самыми активными».

Первые полгода сотрудники — а в компании работает около 2000 человек — не очень понимали, что такое коллегиальный орган управления, и шли со всеми вопросами к президенту Смородиной. Но постепенно привыкли, что решения принимаются сообща и можно обратиться с проблемой к любому члену триумвирата. Восприятию новой модели помогло и то, что всех трех дам в компании давно знали и уважали.

Так выглядит типичное рабочее место в отделе разработки

Простые решения

Одно из преимуществ коллегиального управления — возможность принимать более смелые решения, ответственность за которые одному человеку нести трудно. В «Розтехе» не скрывают, что с момента передачи власти триумвирату в компании начались революционные изменения.

Например, разработку моделей выделили в отдельное направление. Важно, чтобы она не подчинялась ни ретейлу, ни производству, у которых разные цели: производству выгоднее шить большие партии одинаковых изделий, а ретейлу хочется максимального разнообразия. Сейчас под началом Питерской над экспериментальным бельем работает более 20 сотрудников. 100% моделей для собственного производства созданы этой командой, здесь тестируют новые материалы и технологии. Например, «Розтех» первым в России начал делать бюстгальтеры с чашкой, запоминающей форму груди благодаря особому наполнителю (Memory Foam).

Постепенно подразделения компании установили между собой рыночные отношения — розничные сети, как и сторонние клиенты, требуют от производства скидок, а производство научилось продавать свои услуги не только внутри компании. В 2015 году, например, на фабрике отшивали белье и домашнюю одежду по заказу гипермаркетов.

Управление ассортиментом по решению триумвирата вывели из полномочий директора торговой сети, которому хватает головной боли с бизнес-процессами, внешним видом магазинов и персоналом.

А весь ассортимент белья, представленный на рынке, разделили на ценовые сегменты — от седьмого (до 1000 рублей за комплект белья) до элитного нулевого. Во всех сетях компании сейчас продается белье двух сегментов, за каждый отвечает отдельный менеджер.

Юлия Питерская

Покупайте российское

В магазине «Дикая Орхидея» в торговом центре «Времена года» на Кутузовском проспекте покупательниц немного. На стенах — постеры с эффектной моделью в черном ажурном боди на золотом фоне. Разглядываю кружевное боди уже в торговом зале — оказывается, эти модели собственного производства. В ассортименте российской продукции много, по цене она серьезно отличается от продукции Versace или Roberto Cavalli, где в коллекции есть трусы-танга за 29 500 рублей. Получается, что даже в магазинах с дорогим бельем можно выбрать модели на разные кошельки. Консультанты охотно показывают белье собственного производства компании и признаются, что по количеству единиц своего и импортного продается примерно поровну, а если считать в деньгах, перевес, конечно, на стороне иностранных брендов. Учитывая, что в белье помимо цен и брендов еще много моделей и размеров, понимаю, что управление ассортиментом для каждой конкретной сети — процесс действительно трудоемкий. Дало ли эффект для продаж появление отдельных менеджеров, занимающихся только товаром?

Триумвират уверен, что решение приняли правильное. Татьяна Львова отмечает, что найти директора, который разбирается в организации торгового пространства и умеет строить взаимоотношения с подчиненными, трудно. Фокусироваться на товаре — отдельная компетенция, а раньше директор сети отвечал еще и за разработку ассортимента. «Резкого взлета продаж, как мы рассчитывали, не случилось. Но надо понимать контекст — разразился кризис 2014 года, — рассказывает Львова. — Возможно, если бы не это решение, мы упали бы, как весь рынок. А мы немного, но растем».

Много споров у участников триумвирата было по поводу программы лояльности для покупателей, запуск которой состоялся весной 2016 года. В итоге остановились на том, что в каждой сети будут два периода действия программы лояльности (будние дни или выходные) и два варианта скидок — на выбор клиента. Покупатель за программу платит (в будние дни почти в два раза дешевле), есть лимит по сумме покупки, начиная с которой действует скидка (он разный для разных сетей), распространяются скидки и на покупки через интернет-магазин, и на товары по акциям, и на распродажу.

Результаты радуют, но настройки программы лояльности продолжают «допиливать», чтобы она была более эффективной. «Вообще мы чаще спорим, чем сразу соглашаемся. Но мы друг друга всегда слышим. Дискуссии не затягиваются», — отмечает Татьяна Львова.

Татьяна Львова

Женская рука

У каждой из топ-менеджеров «Розтеха» двое детей. Так что сотрудники не пропускают ни утренников, ни родительских собраний. В семье Питерской железное правило — возвращаться не позже 8 часов вечера и ужинать всей семьей. «Для того чтобы быть счастливым человеком, чтобы гармония была и здесь и дома, важно заканчивать работу вовремя. А для этого достаточно начать в 9–10 утра и хорошо распланировать свой день. Так что мы все еще и ужины успеваем дома готовить», — отмечает она. Татьяна Львова добавляет, что рождение каждого ребенка как переход на новый уровень менеджмента: вырастает в разы эффективность, обостряются навыки тайм-менеджмента. Ее сыну сейчас восемь месяцев, а пиком своей работоспособности она считает период после выхода из первого декрета (дочь в три года начала четко выговаривать слово «бюстгальтер», которое часто слышала).

Дети, внуки и племянники сотрудников хорошо знают, чем те занимаются на работе — перед Новым годом в компании всегда устраивают детский день, своими силами готовят представление, придумывают мастер-классы. Предложения по составу подарков от отдела закупок триумвират обсуждает придирчиво: детям — лучшее.

Питерская отмечает, что в компании всегда была семейная атмосфера. И хотя она покидала компанию на какой-то период — строила свой собственный бизнес, сеть обувных магазинов «Джемини», которая не оправилась после кризиса 2008 года, — на работу всегда ходила и сейчас ходит с радостью. «В молодости мы могли сидеть здесь до ночи, и в этом был определенный драйв. Но со временем понимаешь, что ночные вахты бизнес не спасают, в этом нет ничего общего с эффективностью. А драйв и сейчас есть — мотивируют задачи, которые мы себе ставим», — говорит она.

Львова признается, что такого порядка в делах, как сейчас, раньше не было, начиная от организационной структуры, где всем понятно, кто за что отвечает, и заканчивая отчетностью: «Как будто хозяйка появилась в доме. Даже три».

Теперь триумвират планирует больше внимания уделять стратегии. Для того чтобы операционные вопросы отвлекали меньше, в «Розтехе» развивают и других управленцев — летом в совет командиров ввели еще четырех топ-менеджеров. «Мы навели порядок и готовы к чему-то новому. Считаем, что для прорывов момент сейчас самый подходящий. Мы хотим стать глобальной компанией и быть сопоставимыми с крупнейшими международными игроками не только по качеству ассортимен¬та, но и по эффективности», — говорит Елена Смородина.

Без босса

От единоличного управления отказались не только в компании «Розтех». Похоже, это становится одним из мировых трендов в менеджменте.

В ноябре 2016 года компания Richemont, один из крупнейших в мире производителей предметов роскоши, одновременно объявила и о предстоящей отставке гендиректора компании Ришара Лепе, и о том, что на смену ему никто не придет. Пользуясь случаем, в компании решили трансформировать систему управления, чтобы быстрее реагировать на новые вызовы, стоящие перед люксовой индустрией. Теперь руководители многочисленных подразделений (в холдинг входят такие известные бренды, как Cartier, Van Cleef & Arpels, Vacheron Constantin, Montblanc и т. д.) будут напрямую отчитываться перед советом директоров и подчиняться непосредственно исполнительному президенту и основателю группы Йохану Руперту. «Один человек не может нести ответственность за все, это несправедливо», — цитирует его слова Bloomberg. Инвесторы восприняли новость положительно — акции группы на бирже в Цюрихе выросли после объявления на 9,4%.